ארגונים חפצי חיים נמצאים בתנועת שינוי מתמדת. המציאות הדינמית וההפכפכה מאלצת ארגונים להתאים עצמם אליה, ולייצר "איים" של ודאות בתוך תהליך של "אי ודאות מתמשך".
השינוי בקצהו נועד לחזק את יסודות הארגון, להשביח את יכולותיו ולהציבו בקדמת התעשייה, אך תהליך השינוי עצמו רווי אתגרים ומחייב הבנה מעמיקה של בעיית השורש, תכנון קפדני ואסטרטגיה ברורה. בהעדרם התהליך עלול להוביל מהלך הפוך של התנגדות, החמצה ואף פגיעה בארגון.
לדעת לנהל את השינוי, זה אתגר גדול. ראשיתו וסופו בהבנה ורתימה של ההון האנושי למהלך.
ג'ון קוטר בספרו "להוביל שינוי" מונה שמונה שלבים בניהול תהליך השינוי שנועדו לסייע למנהלים לצלוח אותו.
שינוי הוא תהליך, דרך ארוכה שבמהלכה מתחוללת התחדשות ארגונית שמטרתה להזרים אנרגיה חדשה לארגון. זה יכול להיות דרך הטמעה של תוכנה או אפליקציה, שינויים במבנה הארגוני או שפה ארגונית חדשה, הסתגלות למצב חדש או התמודדות עם שינויים חיצוניים.
שינוי הוא מעבר ממצב למצב, והוא באופן טבעי עשוי לעורר התנגדות מובנית בקרב מנהלים וצוותים. תפקידו של היועץ הארגוני המלווה את התהליך, בין היתר להעריך את המוכנות הארגונית לשינוי, לזהות חסמים ולאתר דרכים יצירתיות ולסייע בטיפול בהתנגדויות.
ראשיתו של כל תהליך שינוי באשר הוא צריך להתחיל מה"למה" הארגוני. המנהלים, הצוותים והעובדים צריכים להבין את הסיבה לשינוי, את היתרונות שהוא צפוי לייצר ואת האופן שבו תהליך השינוי ישפיע עליהם. לצד הסיבה לשינוי צריכה להיות "תחושת דחיפות" המניעה את התהליך דווקא עכשיו ומונעת את תופעת הדחיינות המאפיינת מצבי פחד משינויים. דרך מעניינת ליצר תחושת דחיפות היא להדגיש דווקא את הסכנה הכרוכה בהישארות במצב הנתון, לצד העצמת היתרונות של יציאה לדרך חדשה. לצד הדחיפות ובכדי לתמוך בתהליך נדרשים "סוכני שינוי" – מנהלים ועובדים ממגוון דרגים בעלי חזון שיובילו את המהלך וישפיעו על תהליך השינוי כמובילי דעה בארגון. מנהלים אלה יהיו חשופים לחזון השינוי ויפיצו אותו הלאה. קוטר מגדיר את סוכני השינוי כ"קואליציה" התומכת במהלך ומניעה אותו.
המעורבות בתהליך והבנה עמוקה שלו בקרב מנהלים ועובדים היא זרז ליצירת השינוי וכלי משמעותי להפחתת ההתנגדות לשינוי. תחושת השייכות הנוצרת בעקבות השותפות לדרך ולחזון, משמשת כ "מגבר" טבעי למוטיבציה גבוהה לסייע להצלחת השינוי.
את סוכני השינוי יש לצייד בחזון ברור לתהליך השינוי, שניתן באמצעותו לראות את תמונת העתיד המיטבית של הארגון לאחר השינוי ולהתחבר אליה.
לכל תהליך שינוי צריכה להיות תוכנית תקשורת מלווה שמשמעה הפצת החזון לשינוי לארגון כולו. על התהליך להיות מתוקשר בצורה בהירה, רציפה ושקופה לעובדי הארגון. תקשורת ארגונית מיטיבה אפקטיבית ותומכת ביצירת תהליכי השינוי. לעיתים קרובות מנהלים נוטים "לדלג" מעל החלק של תקשור התהליך והוא כשלעצמו חסם שעלול להכשיל את תהליך השינוי.
שינויים מערערים את הוודאות, הכלי התקשורתי כשהוא ברור ורציף, ביכולתו לייצר תמיכה דרך יצירת וודאות ומסירת פרטים רלוונטיים על העומד להתרחש. בשלב הזה ניתן להרחיב את הפעילות ולמנף את המוטיבציה לשינוי באמצעות האצלת סמכויות לעובדים לטובת פעילות משתופת נרחבת שתבסס את התהליך. לצד ההשקעה ביצירת תקשורת תומכת ותחושת שייכות יש לתת מקום גם לקולות ההתנגדות, להאזין להם לבחון מה המקור להתנגדות אך בשום אופן לא להשאיר את קולות ההתנגדות ללא מענה.
בשל הנטייה של תהליכי שינוי להיות מתמשכים קוטר ממליץ "לחגוג ניצחונות קטנים" לדעת לעצור ולתת מקום גם להתקדמות קטנה. (בארגונים גדולים מהותית גם תנועה מילימטרית יכולה להיות משמעותית ולשנות את כיוון הארגון כולו – בדומה להתנהלותה של ספינת משא). חגיגת ניצחונות היא דרך לחלק את תהליך השינוי הארוך לחלקים קטנים ולמדרגות שניתנות לצליחה ומעודדות להמשיך ולטפס במעלה השינוי ולהשלימו. הניצחונות הקטנים מסייעים בביסוס ההישגים וביצוע שינויים נוספים.
עד כאן החלק הקל, השלב השמיני והמהותי הוא היכולת לעגן את החידושים בתרבות החברה ולהטמיע אותן באופן בו יהפכו בהדרגה לשגרה.
ארגונים יציבים לומדים בהדרגה לחולל שינויים במעברים יחסית חלקים תוך שימוש באסטרטגיות וניהול מיומן של התהליך. אנחנו חיים בעידן של שינויים תכופים ואף בלתי צפויים. ככל שנתאמן על תהליכי שינוי מיטביים כך גובה הגלים בתהליכי השינוי יהיו מתונים ורכים יותר, ויאפשרו לנו לעבור משינוי לשינוי בתנועה רכה המאפשרת רציפות תפקודית של המערכת, שמירה על רלוונטיות בשוק העבודה המשתנה ויכולת "זמישות" (זריזות וגמישות) גבוהה המותאמת לעידן החדש. ניהול תהליכי שינוי נועד לאפשר לארגונים לצלוח סערות ויותר מכך למנף אותן להתחדשות ולטיפוס לקומה הבאה שלהם.